著名外企大多数都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国拥有非常良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。

  “20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

  1. 做巨无霸同时保持小企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

  2. 严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4 E1P）。

  1. 朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

  德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

  IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求来做有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

  2. IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

  1. “全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。

  2. 由于产品定价、计算回报、标准化和创造新兴事物的能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。

  TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。

  微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。

  1. 选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。

  2. 不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。

  2. 灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。

  沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严控了供应链每一环节的成本，从而能够以最低价格出售商品，争取到更多消费者。

  联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。

  宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业高质量发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五宝。

  1. 多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间能形成共享，充分的利用规模效应。

  2. 产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。

  1. 多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。

  2. 多品牌要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。

  海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。

  丰田“精密”管理大多数来源于实时的丰田生产方式（TPS）与全面品质改善系统（TQM）两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应客户的真实需求的不断变化。

  2. 把生产方式创新用于减少相关成本和提升产品质量，用精算删除浪费和多余库存。

  1. 日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他几个国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。

  2. 单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。

  三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术。李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注一掷，设计为王”，多个方面数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。

  1. “战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。

  2. 研发费用集中投入三大重点领域； 韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件，最后实现整体突破。

  2. 韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚，不利于发挥员工创造性。

  直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。

  1. 生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程减少相关成本、产品技术标准化。

  2. 通常在市场开始成熟、行业标准已形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。

  1. 直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长。

  3. 采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。

  自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场占有率一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。

  1. 并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验。

  1. 并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。

  2. 组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进，销售任务严苛会造成基层员工无所适从。

  诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也格外的重视培养员工的工作上的能力与团队精神。“以人为本”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

  2. 注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则（80-20法则）。

  3. 在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。

  2. 薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内中等水准，就会使企业的经营成本高于同业，这是不利于中小企业发展的。